サステナブル調達最大の課題は「調査不足」ではない

前回は、国内大手企業の公開情報から、4つの業界におけるサステナブル調達の現在地を見た。

業界によって強みは異なる。

しかし分析をさらに進めると、ほぼすべての業界に共通する課題が浮かび上がる。

その中心にあるのが「分断」である。

SAQは行っている。

監査制度もある。

人権方針もある。

Scope 3も算定している。

それでも、それぞれが別々の活動として存在していれば、サプライチェーンリスクを実際に減らす仕組みにはならない。

結論を先に言えば、

“サステナブル調達最大の課題は、評価することではなく、評価後のアクションまでつながっていないことである。”

壁1｜Tier2以降が見えない

最も大きな課題の一つが、Tier2以降の可視化だ。

Tier1に対して、

「自社だけでなく、貴社の取引先にも当社の方針を展開してください」

と求める企業は増えている。

しかし「展開を要請すること」と「実態を把握すること」は違う。

特に建設、素材、鉱物、電子部品、原材料などでは、重大な人権・環境リスクがTier2、Tier3、さらに上流で発生する可能性がある。

すべてのサプライチェーンを無制限に追跡することは現実的ではない。

だからこそ必要なのがリスクベース・アプローチだ。

国・地域、品目、労働集約度、原材料、契約形態、代替困難性などから優先領域を定める。

「すべてを見る」のではない。

“「見るべきところを深く見る」のである。”

壁2｜SAQから是正までが切れている

サステナブル調達でもっとも一般化したツールの一つがSAQ、Self-Assessment Questionnaireである。

しかし、SAQには大きな落とし穴がある。

回答率が高いこと自体を成果にしてしまうことだ。

100社中95社が回答した。

前年より回答率が上がった。

それ自体は重要である。

しかし経営が本当に知りたいのは、その先ではないだろうか。

何社を高リスクと判定したのか。

どのようなリスクが見つかったのか。

改善計画を何社と策定したのか。

期限内に何社が改善したのか。

未改善案件をどう扱ったのか。

ここまで追跡できて初めて、SAQはリスクマネジメントになる。

つまり管理すべきKPIは、

「SAQ回答率」だけではなく、

“「高リスク案件の是正完了率」へ進化させる必要がある。”

壁3｜Scope 3が「推計」で止まる

脱炭素でも同じ問題が起きている。

Scope 3、とりわけ購入した製品・サービスに伴う排出量を把握する場合、初期段階では支出額や業界平均値などを使った推計が有効だ。

しかし調達施策として排出削減へつなげるためには、それだけでは限界がある。

例えばサプライヤーA社が設備更新によって排出量を20％削減しても、平均原単位を使って計算していれば、その改善が調達企業のScope 3へ十分に反映されない可能性がある。

次に必要になるのがサプライヤー固有の一次データだ。

しかし、

「来年度からGHGデータを提出してください」

と通知すれば解決するわけではない。

特に中小企業では、算定担当者、知識、システム、人員が不足することがある。

そのため先進的な取り組みでは、算定方法の教育、標準ツールの提供、削減目標策定、再生可能エネルギー導入などをサプライヤーと共同で進め始めている。

これは重要な転換だ。

“サプライヤーへの要求から、サプライヤーの能力開発へ。”

Scope 3は調達部門のサプライヤーエンゲージメント能力を試すテーマになっている。

壁4｜「窓口がある」と「救済できる」は違う

人権デュー・ディリジェンスでは、苦情処理・救済メカニズムも重要な要素となる。

多くの企業が内部通報窓口や相談窓口を整備している。

だがサプライチェーン全体で考えると、より難しい問いが出てくる。

サプライヤーの従業員が利用できるのか。

外国人労働者が自国語で相談できるのか。

相談したことで不利益を受けない仕組みになっているのか。

そして最も重要なのは、

“相談後、本当に問題が改善されたのか。”

窓口の存在だけをKPIにするのではなく、利用可能性、対応、是正、救済までを見る必要がある。

壁5｜ESG評価が「発注」に影響していない

5つの課題の中で、調達部門にとって最も重要なのがここである。

企業がいくら高度なESG評価を行っても、その結果が調達判断に使われなければ、サプライヤーの行動は大きく変わりにくい。

価格。

品質。

納期。

技術。

供給能力。

そこへESGを追加するだけでは不十分だ。

高い評価を受けた企業には、どのようなメリットがあるのか。

改善しないサプライヤーには、どのような措置を取るのか。

例えば、

新規サプライヤー選定。

入札参加資格。

発注配分。

契約更新。

サプライヤー表彰。

協働改善プロジェクト。

こうした通常の調達プロセスへESG情報を組み込んで初めて、評価が経営上の意味を持つ。

本当の問題は「ツール不足」ではない

5つの壁を整理すると、共通する構造が見えてくる。

SAQが悪いわけではない。

監査が足りないというだけでもない。

新しいESGプラットフォームを導入すれば解決するわけでもない。

問題は、

“リスク特定→評価→監査→是正→再評価→調達判断”

が、一つの管理プロセスになっていないことである。

SAQを実施する部門。

人権DDを担当する部門。

Scope 3を算定する部門。

品質監査を担当する部門。

サプライヤーを選定する購買部門。

それぞれが別のデータを持っていれば、サプライヤーの全体像は見えない。

必要なのは「ESG管理システム」を増やすことではない。

“サプライヤーマネジメントそのものを再設計することである。”

「評価する調達」から「改善する調達」へ

ここまで見ると、サステナブル調達の成熟度を測る指標も変わってくる。

何社にガイドラインを配布したか。

何社からSAQを回収したか。

何回説明会を開催したか。

これらは活動量を測る「アウトプット指標」である。

しかし次の段階では、

高リスク案件を何件減らしたか。

是正完了率は何％か。

Tier2の可視化率はどこまで上がったか。

一次GHGデータ取得率は上がったか。

という「アウトカム指標」が必要になる。

サステナブル調達を経営へ接続するためには、この転換が不可欠だ。

では、具体的にどのような順序で実装していけばよいのか。

最終回では、今回の分析から導き出した「実装型サステナブル調達・5段階ロードマップ」を提示する。

次回

第3回・最終回｜調達を経営戦略へ――サステナブル調達5段階実装ロードマップ

本記事について

本稿は公開情報に基づく業界横断分析です。企業内部の実務について、公開資料で確認できない事項を「未実施」と判断するものではない。本文では個社の順位・スコアを示さず、共通して観察される課題として整理している。

主な参考資料

経済産業省「責任あるサプライチェーン等における人権尊重のためのガイドライン」

OECD「OECD Due Diligence Guidance for Responsible Business Conduct」

OHCHR「Guiding Principles on Business and Human Rights」

GHG Protocol「Corporate Value Chain (Scope 3) Standard」

各社サステナブル調達・サプライチェーンマネジメント公式公開情報