サステナブル調達のゴールは「調査すること」ではない

第1回では、4業界のサステナブル調達の現在地を整理した。

第2回では、Tier2、SAQと是正、Scope 3、救済、調達判断という「5つの壁」を見た。

最終回では、それらを実務へ落とし込む。

結論はシンプルである。

サステナブル調達を一気に全サプライヤーへ展開する必要はない。

むしろ重要なのは、

“リスクの高い領域から着手し、評価・是正・共創・経営管理を一つのサイクルへつなぐことである。”

その実装プロセスを5段階で整理する。

STEP 1｜リスクベースで「見るべきサプライヤー」を決める

第一段階は対象設定だ。

サステナブル調達というと「全取引先へSAQを配布する」ことから始めがちだ。

しかし、すべての取引先が同じリスクを持つわけではない。

例えば調達金額が少額でも、代替不可能な部品を供給しているサプライヤーは供給リスクが高い。

特定地域から調達する労働集約型製品では、人権リスクが高まる可能性がある。

環境負荷の大きい原材料であれば、さらに上流まで確認する必要がある。

したがって対象選定では、調達金額だけではなく、

国・地域リスク。

労働集約度。

品目・原材料。

工事・委託形態。

代替困難性。

環境負荷。

供給停止時の影響。

などを組み合わせる。

ここで重要なのは、

“「重要サプライヤー」と「高リスクサプライヤー」は必ずしも同じではない”

という点だ。

この二つの軸を組み合わせることで、優先順位が明確になる。

STEP 2｜要求事項を「お願い」から契約条件へ

第二段階はルールの実装だ。

サプライヤー行動規範をWebサイトへ掲載するだけでは、実効性には限界がある。

必要なのは、通常の取引プロセスへの組み込みである。

新規取引開始時に行動規範への同意を求める。

必要情報の提供義務を定める。

監査への協力を求める。

問題発生時には是正計画を作成する。

必要に応じて下位サプライヤーへ要求事項を展開する。

重大な違反が改善されない場合の措置も定める。

つまりESGを「調達部門とは別のルール」にするのではない。

通常の取引条件の一つにする。

この発想が重要だ。

STEP 3｜SAQ・監査・是正を一つのプロセスにする

第三段階が実装の中心になる。

SAQは目的ではない。

リスクをスクリーニングする入口だ。

例えばサプライヤーを低・中・高リスクに分類する。

低リスク先には簡易確認。

中リスク先には詳細SAQやヒアリング。

高リスク先には現地監査や第三者監査。

という形で、リスクに応じて管理レベルを変える。

そして最も重要なのが是正だ。

監査報告書を作成して終了してはいけない。

是正項目ごとに、

責任者。

期限。

必要な証拠。

完了判定者。

再確認日。

を設定する。

そして完了まで追跡する。

取引停止は最後の選択肢である。

重大な問題で即時対応が必要な場合を除けば、サプライヤーの改善能力を高める方が、長期的な供給安定につながる場合も多い。

STEP 4｜「要求する企業」から「共創する企業」へ

第四段階では、サプライヤーとの関係性そのものが変わる。

調達企業はこれまで、

「アンケートに回答してください」

「CO2を削減してください」

「人権方針を策定してください」

と要求する側だった。

しかしサプライヤー、とりわけ中小企業には、人材、システム、専門知識が十分でない場合がある。

要求だけを高度化すれば、形式的な回答が増え、本質的な改善から遠ざかる恐れもある。

そこで必要になるのが能力開発だ。

GHG算定方法を教える。

人権リスク評価の標準様式を提供する。

安全管理教育を共同開催する。

再生可能エネルギー調達を支援する。

共通ツールを提供する。

複数サプライヤー向けの集合研修を開催する。

この段階になると、サステナブル調達はコンプライアンス管理ではなく、

“サプライヤー・デベロップメント”

へ近づいていく。

ここに調達部門ならではの価値がある。

STEP 5｜経営KPIにする

最後の段階は経営管理だ。

サステナブル調達が「良い活動」で終わるか、経営戦略になるかを分けるのがKPIである。

重要なのは活動量だけを測らないことだ。

例えば次のような指標が考えられる。

特に重要なのが「是正完了率」である。

100社を調査した事実より、

10社の重大リスクを発見し、9社で改善を完了した事実の方が、経営上の意味は大きい。

経営会議や取締役会で見るべきなのは、調査件数ではない。

“サプライチェーンの供給継続能力を高める活動”

でもある。

この視点に立つと、サステナブル調達は「ESG部門から依頼された対応」ではなくなる。

経営のリスクマネジメントであり、供給レジリエンス戦略になる。

最終結論｜次の競争軸は「サステナブル調達の実装力」

3回にわたり、国内大手企業の公開情報からサステナブル調達の現在地を見てきた。

そこから浮かび上がる結論は明確だ。

次の競争軸は、規範の数ではない。

SAQを送付した企業数でもない。

サステナビリティレポートのページ数でもない。

Tier2までリスクを把握できるか。

高リスク先の改善を完了できるか。

一次GHGデータを取得できるか。

サプライヤーの改善能力を高められるか。

そして、その情報を実際のサプライヤー選定や発注判断へ使えるか。

問われているのは、この「実装力」である。

先進的な企業に見られる共通点は、調達部門だけに責任を負わせないことだ。

調達。

サステナビリティ。

法務。

品質。

環境。

情報セキュリティ。

事業部門。

これらが共通のサプライヤーデータを見ながら意思決定する。

その状態まで進んだとき、サステナブル調達は「ESG対応」から卒業する。

そして、

“供給力を高め、事業を守り、企業価値を支える調達戦略”

へ変わる。

サステナブル調達の本当の勝負は、ここから始まる。

本連載について

本連載は国内大手企業の統合報告書、調達・購買部門の公式Webページ、サステナブル調達方針、人権デュー・ディリジェンス、Scope 3、SAQ、監査・是正等に関する公開情報を横断的に分析した研究会ホワイトペーパーを基に再構成している。

個社の優劣を示すことを目的としていないため、本文では企業名、順位、個社スコアを匿名化し、公開情報で確認できない企業内部の実務については推定していない。

参考文献・資料

1.      経済産業省「責任あるサプライチェーン等における人権尊重のためのガイドライン」

2.      OECD, OECD Due Diligence Guidance for Responsible Business Conduct

3.      OHCHR, Guiding Principles on Business and Human Rights

4.      GHG Protocol, Corporate Value Chain (Scope 3) Standard

5.      OECD, Due Diligence Guidance for Responsible Supply Chains of Minerals from Conflict-Affected and High-Risk Areas

6.      国内大手電力会社 CSR調達・人権デュー・ディリジェンス関連公式情報

7.      国内大手ICT企業 サプライチェーン・マネジメント公式情報

8.      グローバル産業機器企業 サプライヤー脱炭素プログラム公式情報

9.      国内大手消費財企業 責任ある原材料調達公式情報

10.    国内大手精密機器企業 サプライチェーンマネジメント公式情報

11.    国内大手印刷・素材企業 サプライチェーン関連公式情報

12.   グローバル製薬企業 Third Party Lifecycle Management公式情報