値引きを「要求」するバイヤーは信頼を失います。相見積を「Apple to Apple」で比較する方法、出張手配（BTM）の手数料に段階制を取り入れた事例、為替連動型の価格表によるIT保守契約の効率化など、サプライヤーと対等に向き合う調達の実践を紹介します。

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第2回：対等なパートナーになるための調達戦略

1. 伝書鳩から循環器へ

「間接材調達部門は、存在しているだけでコストである」
私は自分自身への戒めとして、常にこの言葉を念頭に置いている。何も付加価値を生み出さなければ、我々は単なるコストセンターであり、情報を右から左へ流すだけの伝書鳩に過ぎない。多くのバイヤーが、会社から「値引き交渉の権限」を与えられた際、それを自分の力だと錯覚してしまうことがある。しかし、コスト削減を命じられたからといって、ただサプライヤーに厳しい要求を突きつけるのは交渉ではなく論理的根拠を欠いた強権発動に過ぎない。営業時代に製品の原価やエンジニアの人件費を積み上げ、顧客に説明責任を果たしてきた身から正直に言うと、顧客の予算やKPIとサプライヤーのコスト構造は無関係である。

こうした「お客様仕草」が横行する組織では、サプライヤーとの信頼関係など築けるはずもない。面倒な客と判断されれば、いざという時の優先順位を下げられ、最悪の場合は契約を打ち切られる。それは企業にとって計り知れないリスクだ。

間接材調達が事務代行から脱却し、企業の利益創出を支える循環器へと進化するためには、単なる仲介者ではなく、介在するからこそ生まれる新しい価値を創り出していく必要がある。

2.　「Apple to Apple」が作る信頼の土台

第1回でも登場した外資系製造業では「Apple to Apple（りんごは、りんごと比較せよ）」という原則を徹底して教わった。Apple to Appleの比較になるまではコストについて議論しなくて良いとまで言われた。調達にとって、これほど重要な指針はないと思った。事業部門の曖昧なニーズを「サプライヤーが正当に価格を提示できる仕様」へと落とし込むこと。Apple to Appleが徹底できていれば、複数サプライヤーによる比較検討と、ベストなサプライヤー選定が可能になる。

ここで重要なのは、「値引きの理由」や「条件見直しのきっかけ」をバイヤーが作ってあげることである。サプライヤー側にも社内の承認プロセスがある。彼らが社内で値引きの稟議を通すためには、相見積の結果という「客観的な根拠」が必要なのだ。バイヤーがその根拠を用意し、交渉のテーブルに乗せること。それこそが、サプライヤーと対等に渡り合い、双方にとって納得感のある合意点を見出すための橋渡しである。同様に、仮に複数サプライヤーが予算を超過した金額の見積を出してきた場合、事業部門の予算では実現が難しい可能性が高いため、要件の見直しをしてもらうための理由を作ってあげられる。誰だって理由が欲しい。理不尽な要求ではなく、客観的に納得できる理由があれば、サプライヤーも事業部門も、次のポジティブなアクションを起こせるのだ。

3. 値引きの理由を共に設計する

Apple to Appleと同じように大切にすべきだと思うのは、値引きが必要な時ほどそれを実現するための仕組みをバイヤー側から提案し、サプライヤーに手渡してあげることである。

例として、国際航空券や海外出張手配を行うBTM（ビジネストラベルマネジメント）契約を更新するコンペを行った際の話を挙げてみる。
既存サプライヤーから手数料の値上げを要求された際、頭ごなしに否定するのではなく、その背景を理解することに注力した。海外出張件数は年間を通すと増加傾向にあったが月によってばらつきがあり、稼働率が低い場合には体制に対して原価を割ってしまう月があることがサプライヤーからのヒアリングで分かった。そこで、サプライヤー側の「低稼働時の利益確保」とバイヤー側の「値上げ回避」という課題解決のために、手配件数に応じて手数料単価が変動する「ラダー制」を提案した。これにより、サプライヤーはリスクを軽減でき、我々はボリュームに応じたコスト適正化を実現した。これは単なる値引きではなく、双方の経営課題を分かち合い、信頼を深めるための設計である。

4. プロセスそのものをルールに変える

もう1つ例を挙げてみる。数万台のIT機器の年間包括保守の更新契約についてである。為替や原価の影響で同じ機器でも保守価格にばらつきがあり、その理由や価格確認に数ヶ月を費やすという非効率が毎年起きていた。

そこで私は、サプライヤーと協力して「為替連動型の価格表」を導入した。標準価格を設定し、そこから2円単位でレートを刻み、全機種・全保守レベルの単価を明確にする。これで年次の確認作業は、「その機器を保守更新するかどうか」と「適用される為替レートがいくらになるのか」という2点に絞られ、非常にシンプルになった。ここで重要なのは、これをサプライヤーの営業担当と「一緒に作った」という点だ。サプライヤーにとっては数万台の機器を1台ずつ見積もる手間から解放され、かつ為替リスクを過度に保守価格にのせる必要がなくなるため、顧客への価格説明や価格交渉の時間を削減することができる。一方、我々にとっては「契約機器の増減」「保守レベルの変更」「適用される為替レート」が前年契約との差分となり、価格表ですぐに確認ができ、社内稟議の際にも変更点を説明しやすくなる。双方の無駄な工数という課題を根本から解決したのである。

5. 組織の潤滑油として、双方向の価値を循環させる

こうした取り組みを繰り返すと、調達への相談の質が劇的に変わる。
事業部門からは「この人を巻き込めば、サプライヤーから自分たちの課題を解決するような良い提案を引き出してくれるかもしれない」と期待を寄せられ、サプライヤーからは「どういう提案なら刺さるか」と相談されるようになる。なぜなら、調達には「双方の本質的な課題」が見えているからだ。私はサプライヤーに対し、「今の提案だと決裁者はここを懸念する。こう修正すれば刺さるはずだ」と、社内の事情を汲み取った助言をすることがある。すると、サプライヤーが持ち込む提案の精度が上がり、結果として事業部門から「自分たちの課題を汲んだ質の高い提案である」と評価されるようになるのだ。

調達が単なる管理の番人ではなく、組織の循環器として双方の課題を解決する存在になったとき、初めてコストセンターから脱却できる。サプライヤーからは「面倒な購買担当」、事業部門からは「事務代行部門」と認識されるのではなく、双方にとっての「味方」となることこそが、調達が担うべき真の介在価値を発揮する大切な一歩なのだ。

6. 自由に設計し、陰で支える――間接材調達の醍醐味

技術やスペックが厳格に決まっている直接材に対し、間接材は目的さえ果たせれば、手段はいくらでも工夫できる。この「自由度の高さ」こそが、間接材調達の最大の魅力であり、我々バイヤーにとっての挑戦の舞台だ。

直接材が製品という顔を作る仕事なら、間接材は会社という組織の骨格を整え、その機動力を支える仕事である。目立つことは少ないかもしれない。しかし、我々が整えた仕組みがスムーズに回ることで、社員は本来の業務に集中でき、組織全体が淀みなく動くようになる。この循環器としての役割を極めることは、企業の筋肉を強くすることに他ならない。自分たちの設計した仕組みが組織の隅々まで行き渡り、結果として利益という形で会社に貢献できたとき、何物にも代えがたい達成感が得られる。間接材調達とは、会社の機動力を陰で支え、組織を健やかに保つための、極めて職人気質な職種なのだ。

次回は、いかにして現場の泥臭い知恵を組織の力に変え、経営に直結する戦略へと昇華させるのか。専門職として間接材調達のキャリアの描き方について掘り下げていきたい。