1．大口顧客だから、優先されるとは限らない

「当社は大口顧客なのだから、サプライヤーは優先してくれるはずだ」

調達部門がそう考えているなら、供給市場の現実を見誤っているかもしれません。

前回は、Kraljic MatrixとPorter’s Five Forcesを用いて、供給市場の構造に応じた調達戦略を考えました。

Kraljic Matrixは、Supply Risk（供給リスク）とProfit Impact（事業・収益への影響）によって調達カテゴリーを分類します。双方が高いStrategicカテゴリーでは、供給確保に加え、サプライヤーとの共同開発や技術革新も重要な戦略となります。

ただし、Kraljic Matrixは基本的に購買企業の視点から調達カテゴリーを評価するものです。

購買企業があるカテゴリーをStrategicと評価しても、そのサプライヤーが購買企業を戦略的に重要な顧客と考えているとは限らないのです。

例えば、自動車メーカーが次世代車両の性能を左右する半導体を調達しているとします。代替が難しく、供給途絶による事業への影響も大きければ、Strategicカテゴリーに分類されるでしょう。

一方、半導体メーカーは、その自動車メーカーをどう見ているのでしょうか？

購買企業にカテゴリー戦略があるように、販売企業にも顧客戦略があります。

第2回で述べたように、カテゴリーマネジメントにおけるカテゴリーの供給市場は、販売企業の事業ドメインや戦略グループと鏡合わせの関係にあります。

その鏡を、今度は販売企業の側から見てみましょう。

2．販売企業も、顧客を選別している

販売企業が顧客を分類し、経営資源の投入先を決める考え方は、以前から研究されてきました。

Fiocca（1982）は、産業財市場における顧客ポートフォリオ分析を提示し、顧客の戦略的重要性や取引関係を踏まえた販売戦略の検討を論じました。

Schieleら（2012）は、Customer Attractiveness（顧客の魅力度）、Supplier Satisfaction（サプライヤーの満足度）、Preferred Customer Status（優先顧客としての地位）を区別し、その関係を整理しました。

供給能力や技術開発資源に制約がある場合、サプライヤーは、どの顧客に優先的に資源を投入するかを選択します。

これらの研究と関連する実務的な分析手法が、顧客の魅力度と取引の相対的価値を二軸とするSupplier Preferencing Matrixです（CIPS、World Bank）。

ここでいう顧客の魅力度は、購入数量だけでは決まりません。

収益性、将来の成長性、技術開発の可能性、需要予測の精度、取引に伴う負担なども評価対象になります。

例えば、大口顧客であっても、過度な値下げ要求、頻繁な仕様変更、不安定な発注によって、サプライヤーの収益性や生産効率を損なっているかもしれません。

その顧客は、取引額が大きくてもCoreではなく、Exploitableと評価される可能性があります。

反対に、現在の取引額が小さくても、新市場への参入や次世代技術の開発につながる顧客であれば、Developmentとして重視されることがあります。

購買力の大きさと、サプライヤーから見た顧客価値は、必ずしも一致しません。

3．二つのマトリックスを重ねると何が見えるか

Kraljic Matrixは購入品・サービスのカテゴリーを、Supplier Preferencing Matrixは販売企業から見た顧客を分類するものです。

両者は同じ対象を分類しているわけではありません。しかし、カテゴリー戦略を実行するうえでは、二つの視点を組み合わせる必要があります。

例えば、購買企業がKraljic MatrixでStrategicと評価したカテゴリーであっても、サプライヤーがその購買企業をどのように位置づけるかによって、販売側の対応は大きく異なります。

つまり、購買企業が共同開発や供給能力の優先配分を期待していても、販売企業がExploitableやNuisanceと評価していれば、期待どおりの協力が得られるとは限りません。

一方、Kraljic Matrixと同様に、Supplier Preferencing Matrixによる評価も市場や事業環境の変化によって変わります。

販売側がDevelopmentと評価する顧客でも、将来の市場拡大や技術開発を通じて、戦略的パートナーシップへ発展する可能性があります。

現在のポートフォリオ上の位置づけだけでは、将来の協業価値を判断できません。

4．ASMLとZEISSは、何に経営資源を投入したのか

この問題を考えるうえで示唆的なのが、半導体露光装置メーカーASMLと、光学技術を担うZEISSの関係です。

両社は長年にわたり、半導体露光装置に不可欠な高度な光学技術を共同で発展させてきました。

2016年11月、ASMLとZEISSは、次世代High-NA EUV露光装置に向けた協業強化を発表しました。ASMLはZEISS傘下のCarl Zeiss SMTの株式24.9％を10億ユーロで取得することで合意しました。

また、ASMLは今後6年間に、研究開発費約2億2,000万ユーロと設備・サプライチェーン関連投資約5億4,000万ユーロ、計約7億6,000万ユーロを支援することで合意しました（ASML・ZEISS共同発表、2016年）。

この協業は、重要サプライヤーと長期契約を結ぶという水準を超えています。

ASMLにとって、次世代露光装置の競争力は高度な光学技術に依存します。一方、ZEISSにとっても、次世代半導体技術への対応は、自社の技術力と将来の事業機会に関わる課題でした。

両社は将来の技術ロードマップを見据え、研究開発、人材、設備、生産能力を結びつけたのです。

ここには、戦略的パートナーシップの重要な条件が表れています。

双方が相手を重要と考えるだけでなく、将来の事業機会を見いだし、その実現に経営資源を投入していることです。

もちろん、こうした協業には相互依存のリスクもあります。技術開発の遅延や需要環境の変化が生じれば、双方が影響を受けます。

したがって、戦略的パートナーシップは関係を深めること自体が目的ではありません。双方が将来の事業価値を見いだし、期待成果とリスクを踏まえて経営資源を投入する判断なのです。

5．Scenario Planning――両社はどのような未来を想定するのか

ASMLとZEISSの協業は、現在の取引関係だけでなく、将来の技術革新を見据えた経営判断でした。

しかし、将来の市場や技術を正確に予測することはできません。そこで有用なのが、Scenario Planning（シナリオ・プランニング）です。

重要なのは、複数の将来シナリオから双方が重視する事業機会を見極め、技術的実現可能性と投資採算性を検証したうえで、重点投資を判断することです。

例えば、AI関連の半導体需要が急拡大するシナリオを考えます。

半導体製造装置メーカーにとっては、次世代装置の開発と生産能力の拡大が重要になります。一方、光学技術を供給する企業にとっても、高性能な光学系の開発や設備投資が新たな事業機会になります。

両社が将来の市場機会を評価し、それぞれの事業戦略に合理性を見いだせれば、共同開発や設備投資を進める動機が生まれます。

反対に、半導体需要が伸び悩むシナリオでは、投資の時期や規模、開発費の負担、既存設備の活用などが重要な検討課題となるでしょう。

Scenario Planningは、こうした複数の将来像に対して、双方がどのような戦略を取るべきかを検討するために役立ちます。

6．双方の戦略は、将来どこで重なるのか

購買企業がStrategicと判断したカテゴリーでも、販売企業がその顧客をDevelopmentと評価している場合があります。現在の取引価値は小さくても、将来の市場拡大や技術開発によって、販売側にとっての戦略的重要性が高まる可能性があります。

一方、現在はCoreと評価されていても、技術の標準化や製品ライフサイクル（PLC）の変化によって、双方の戦略的位置づけが変わることもあります。

購買側と販売側の評価は固定されたものではなく、将来の事業環境によって変化します。

Scenario Planningを通じて、双方は将来の市場機会とリスクを検討し、それぞれの企業戦略にとって協業が合理的かを判断します。

双方が将来の事業機会を評価し、共同開発や設備投資によって競争優位を形成できると判断する。こうした経営判断の一致を、ここでは「経営の共鳴」と呼びます。

7．SRM――経営資源をどこに投入するか

では、将来の協業可能性を見いだした後、購買企業は何をすべきでしょうか。

ここで重要になるのが、Supplier Relationship Management（SRM）です。

SRMでは、カテゴリー戦略に応じた購買側の資源配分に加え、サプライヤーが自社をどう評価し、どの程度の資源を投入する意思があるかを見極めます。

Kraljic Matrixの四象限によって、経営資源の投入方針は異なります。

この表は購買側の資源配分の基本方針です。実際には期待成果、リスク、費用対効果に加え、販売側の資源投入の意思と能力を確認する必要があります。

双方の将来戦略と投資判断が整合したとき、共同開発・共同投資が現実的な選択肢になります。ASMLとZEISSの事例はその相互投資を示すものであり、両社が本稿の各マトリックスやScenario Planningを実際に採用したことを意味しません。

SRMで問うべきなのは関係の深さではなく、双方が何を実現するために資源を投入し、共同開発の進捗、供給能力、投資対効果などで成果をどう検証するかということです。

8．結論：購買力だけでは、未来の競争優位は買えない

Kraljic Matrixは、購買企業がカテゴリーごとの調達戦略を考えるための有用な枠組みです。

しかし、販売企業にも顧客戦略があり、限られた経営資源をどこに投入するかを選択しています。

購買企業がStrategicと評価したカテゴリーであっても、サプライヤーがその企業を優先的な顧客と考えているとは限りません。

さらに、現在の評価が一致していても、将来にわたって協業の価値が維持されるとは限りません。

そこで、Scenario Planningによって将来の事業環境を検討し、双方の戦略目的がどこで重なるのかを見極める必要があります。

そして、その戦略を具体的な成果につなげるのが、SRMによる経営資源の配分と管理です。

Key Takeaway

• Strategic Partnershipは、購買企業が一方的に決めるものではありません。

• Kraljic Matrixで購買側の戦略的重要性を評価し、Supplier Preferencing Matrixで販売側の顧客戦略を理解する。

• さらに、Scenario Planningを通じて将来の事業機会とリスクを検討し、双方が経営資源を投入する合理性を見いだす。

• Supply Managementに求められるのは、現在の購買力を行使することだけではありません。将来の競争優位を、サプライヤーとともに形成できる関係を設計することです。

References（参考文献・資料）

Kraljic, P. (1983). Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review, 61(5), 109–117.

Fiocca, R. (1982). Account Portfolio Analysis for Strategy Development. Industrial Marketing Management, 11(1), 53–62.

Schiele, H., Calvi, R., & Gibbert, M. (2012). Customer Attractiveness, Supplier Satisfaction and Preferred Customer Status: Introduction, Definitions and an Overarching Framework. Industrial Marketing Management, 41(8), 1178–1185.

Hüttinger, L., Schiele, H., & Veldman, J. (2012). The Drivers of Customer Attractiveness, Supplier Satisfaction and Preferred Customer Status: A Literature Review. Industrial Marketing Management, 41(8), 1194–1205.

ASML & ZEISS (2016, November 3). ZEISS and ASML Strengthen Partnership for Next Generation of EUV Lithography. https://www.asml.com/news/press-releases/2016/zeiss-and-asml-strengthen-partnership-for-next-generation-of-euv-lithography

ZEISS (2015/16). Annual Report 2015/16, Subsequent Events（2016年11月3日の出資・研究開発支援合意を記載）. https://www.zeiss.com/content/dam/cco/reference-master/about-us/present/newsroom/financial-communications-archive/english/annual_report_2015_16_long_version.pdf/_jcr_content/renditions/original./annual_report_2015_16_long_version.pdf

CIPS. Supplier Preferencing Matrix（Core／Development／Exploitable／Nuisanceの定義・Kraljicとの併用）. https://1prd-dxp.cips.org/intelligence-hub/supplier-relationship-management/supplier-preferencing

World Bank (2023). Supply Chain Management Guidance, Figure VII: Supplier Preferencing Matrix. https://thedocs.worldbank.org/en/doc/1c3b517f003b53a2e2e170e93124be84-0290032023/original/World-Bank-Supply-Chain-Management-Guidance.pdf

Schiele, H., Calvi, R., & Gibbert, M. (2012). DOI: https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2012.10.002

Hüttinger, L., Schiele, H., & Veldman, J. (2012). DOI: https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2012.10.004

注：本文のScenario PlanningとSupplier Preferencingの統合は、本稿の分析上の提案であり、上記文献の単一の既存モデルではありません。