方針を定め、サプライヤーを評価し、人権や環境のリスクを把握する。それでも、自社の取り組みがどの水準にあり、次に何を強化すべきかは、容易には見えてこない。そこでサステナブル調達エクセレンス協議会が着手したのが、企業の取り組みを共通の視点から捉えるベンチマーキングフレームワークの開発である。目指すのは、企業を順位付けするための物差しではない。自社の現在地を明らかにし、サステナブル調達を調達の経営貢献へとつなげるための羅針盤である。

「取り組んでいるか」では、実態は見えない

サステナブル調達の難しさは、活動の有無だけでは、その成熟度を判断できないことにある。

たとえば、サステナブル調達方針を策定している企業は少なくない。しかし、その方針が経営戦略と結び付き、調達プロセスやサプライヤーとの日々の対話にまで浸透しているかとなれば、状況は企業ごとに大きく異なる。同様に、サプライヤー調査を実施していても、回答を回収するだけにとどまる場合と、評価結果を改善支援や取引判断へ結び付けている場合とでは、取り組みの質に明確な差がある。

すなわち、問うべきなのは「実施しているか、していないか」ではなく、「どこまで仕組みとして定着し、実際の意思決定や行動の変化につながっているか」である。サステナブル調達の成熟度を捉えるには、制度の整備状況だけでなく、経営の関与、実務への組み込み、サプライヤーとの協働、成果の測定、継続的な改善までを、一つの流れとして見渡さなければならない。

この考えに立ち、研究会では、参加メンバーによる議論を重ねながら、企業のサステナブル調達を多面的に測るベンチマーキングフレームワークの設計を進めてきた。

サステナブル調達を捉える「六つの視点」

フレームワークを構成するのは、六つの評価セクションである。

第一は「調達ガバナンスと方針」。持続可能な調達方針の整備に加え、経営層のコミットメント、組織戦略との整合、ステークホルダーとの対話、倫理的行動規範、財務管理との整合性を評価する。ここで確かめるのは、サステナブル調達が一部門の活動にとどまらず、経営と結び付いた仕組みとして位置付けられているかという点である。

第二は「環境面の持続可能性」。環境基準が調達要件に組み込まれているか、製品やサービスのライフサイクル全体を見渡しているか、資源効率やサーキュラーエコノミー、気候変動への配慮が実務に反映されているかを捉える。環境法規制を遵守することはもちろん、環境負荷の低い製品やサービスを主体的に選択できているかも重要な評価対象となる。

第三は「社会的責任」。人権デューデリジェンス、労働条件と労働者の権利、健康と安全、多様性とインクルージョン、地域社会への影響、現代奴隷制と児童労働の防止という観点から、サプライチェーンに対する企業の責任を確認する。社会課題への対応を、方針や宣言にとどめず、どこまで具体的な管理と改善へつなげているかが問われる。

第四は「サプライヤー管理と開発」。サプライヤー選定に持続可能性基準を組み込み、行動規範を提示し、評価や監査を行うだけでなく、能力開発、協業、イノベーションへ踏み込めているかを評価する。サプライヤー多様性も、このセクションを構成する重要な要件である。サプライヤーを管理の対象として見るだけではなく、ともに持続可能な供給基盤を築くパートナーとして位置付けられているか。その姿勢が、取り組みの成熟度を大きく左右する。

第五は「リスク管理と監視」。持続可能性リスクの評価プロセス、サプライヤーの透明性、腐敗防止、コンプライアンスの監視、是正措置、継続的なリスクモニタリングを対象とする。リスクを発見することだけが目的ではない。発見された課題に対して、誰が、どのように対応し、その後の改善をどう確認するのか。リスク管理を一過性の調査ではなく、継続的なマネジメントサイクルとして機能させられているかを見ていく。

そして第六が「測定と継続的改善」である。持続可能性に関するKPIとメトリクス、データ収集と分析、目標設定とレビュー、改善計画、報告と透明性、ステークホルダーからのフィードバックを評価する。どれほど優れた方針や制度を整えても、成果を測り、学び、次の行動へつなげる仕組みがなければ、取り組みはやがて形骸化する。測定は活動の終点ではなく、次の改善を始めるための起点なのである。

この六つのセクションには、それぞれ六つの要件を設定した。合計三十六の要件を通じて、ガバナンスから実行、リスク管理、成果測定までを一貫して捉える構造である。特定のテーマだけが突出していないか、方針と現場の間に断絶がないか、評価が改善へ結び付いているか。全体像を俯瞰することで、個別施策の一覧だけでは見えなかった強みと課題が浮かび上がってくる。

五段階で捉える、取り組みの成熟度

各要件については、成熟度をレベル1からレベル5までの五段階で評価する。基本的な考え方としてレベル3を標準的な状態に置き、取り組みが十分に整備されていない場合はレベル2側へ、より高度に定着し成果へ結び付いている場合はレベル4側へと位置付ける指標を設定した。

ここで重視したのは、単なるチェックリストにしないことである。制度が存在するだけなのか、それとも実務に適用されているのか。さらに、成果が測定され、改善が繰り返されているのか。同じ「実施済み」であっても、その定着度と実効性には大きな幅がある。

五段階の成熟度評価は、その違いを可視化し、自社が次に目指す状態を具体的に考えるためのものだ。すべての項目で最高水準を目指すことが、必ずしも現実的な経営判断とは限らない。重要なのは、自社の事業戦略やサプライチェーン上のリスクに照らして、優先的に高めるべき領域を見極めることである。

現在地が分かれば、課題は漠然とした不安ではなく、選択可能な経営テーマへと変わる。ベンチマーキングの価値は、点数そのものではなく、その点数を起点に「なぜこの水準なのか」「どこを変えれば次の段階へ進めるのか」という対話が始まることにある。

この評価結果をレーダーチャートとして表現し、自社の活動実態を他社や平均値と重ね合わせることで、取り組みの全体像を視覚的に捉えられるようになる。自社が相対的に進んでいる領域はどこか、反対に劣後している領域は何か、そして次に活動を強化すべきテーマへ、どのような優先順位で経営資源を振り向けるべきか。数値の一覧だけでは把握しにくい成熟度の強弱を、客観的かつ直感的に可視化できる点に、このフレームワークの実務的な価値がある。

図１　参加企業のサステナブル調達の成熟度を比較するレーダーチャートイメージ

机上の指標を、実務で使える羅針盤へ

もっとも、評価項目と成熟度レベルを設計しただけでは、実務で使えるベンチマークになったとは言えない。そこで協議会では、このフレームワークが企業の実態を適切に捉えられるかを確かめるため、リコー、DNP、アステラス、東京電力の四社の取り組みに照らした検証を進めている。現在も、各社の実情と評価指標を突き合わせながら、検討を継続しているところである。

この検証を通じて見えてきたのは、ベンチマーキングを設計することの奥深さである。

企業が属する業界、事業規模、調達品目、サプライチェーンの構造が異なれば、重視すべきリスクも、現実的な取り組み方も変わる。同じ項目を同じ尺度で評価したとしても、その数値が持つ意味まで同じになるとは限らない。製造業と非製造業、グローバルに原材料を調達する企業と国内中心の企業、直接材を扱う部門と間接材を扱う部門では、サステナブル調達の実務が置かれている前提そのものが異なるからである。

検証の過程では、業界特性に応じた複数のベンチマーク指標を設ける案も議論された。しかし、条件ごとに物差しを分けすぎれば、企業の枠を超えて比較し、学び合うための客観性が失われかねない。個社の事情を丁寧に捉えながら、なお業界を超えて活用できる標準指標をつくる。この相反する課題をどう乗り越えるかが、現在の議論における重要な焦点となっている。

比較は、優劣を決めるためではない

ベンチマーキングという言葉から、企業間の順位や点数を思い浮かべる人もいるだろう。しかし、協議会が目指しているのは、優れた企業と遅れた企業を線引きすることではない。

比較するからこそ、自社だけを見ていては気付けなかった強みが見えてくる。他社では標準となっている取り組みを知ることで、自社に不足する仕組みが明らかになることもある。一方で、自社では当然のように行ってきた実務が、他社にとって価値ある先行事例であると分かるかもしれない。共通の評価軸は、企業を競わせる境界線ではなく、互いの経験を持ち寄るための共通言語になり得る。

さらに重要なのは、ベンチマークによってサステナブル調達を経営との対話へ持ち込めることである。

「取り組みを強化したい」という抽象的な提案だけでは、経営資源を動かすことは難しい。しかし、自社の強みと課題、他社との違い、次に高めるべき領域が構造的に示されれば、サステナブル調達は単なる社会要請への対応ではなく、供給基盤の強靭化、リスク低減、サプライヤーとの共創を実現する経営テーマとして議論できるようになる。

ベンチマーキングは、サステナブル調達の状況を測るだけの仕組みではない。調達部門が自らの役割を経営の言葉で語り、限られた資源をどこへ配分し、どのような成果を目指すのかを明確にするための基盤でもある。

現在地の確認から、未来の供給基盤づくりへ

本シリーズの第１回では、サステナブル調達を「追加されたESG業務」としてではなく、サプライマネジメントを通じて調達の経営貢献を高める挑戦として捉えた。第２回では、取り組みが広がる一方で、多くの企業が自社の現在地と次の一手を見いだせずにいるという課題を取り上げた。

そして第３回で紹介したベンチマーキングフレームワークは、その課題に対する一つの答えである。

もちろん、完成された唯一の正解が最初から存在するわけではない。企業ごとに異なる事業特性を尊重しながら、業界を超えて活用できる客観性をどう確保するのか。評価結果を単なる診断で終わらせず、実際の改善活動や経営判断へどう結び付けるのか。協議会ではいま、参加企業の実践に照らしながら、フレームワークを磨き続けている。

目指しているのは、全社が同じ形になることではない。それぞれの企業が自社の現在地を理解し、自らにとって意味のある次の一歩を選べるようになることである。

サステナブル調達に、終着点はない。社会からの要請も、供給市場のリスクも、技術も、サプライヤーとの関係も変わり続ける。だからこそ、成熟度を定期的に見つめ直し、学び、改善し続ける仕組みが必要になる。

現在地を知ることは、評価されることではない。未来へ向けた選択肢を増やすことである。

企業の枠を超えて学び合い、サプライチェーン全体の力を引き上げながら、一社だけでは描けない未来の供給基盤をつくっていく。その歩みの先にこそ、サステナブル調達がもたらす新しい調達の経営貢献が見えてくる。