「間接材調達」という仕事が、単なる事務代行やコスト削減の手段だと思われてはいないだろうか。組織の血流を整え、利益という栄養を届ける「循環器」としての間接材調達の真髄と、専門職としてのキャリアの描き方を紐解く。

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第1回：間接材調達は組織の「循環器」である

1. 間接材調達は利益を創出するための「循環器」である

IT業界で7年、法人営業の最前線を走った後、調達の世界へ飛び込んで9年が経つ。その中で、間接材調達が「単なる事務作業」として軽視され、専門職としての地位が確立されていない現状を目の当たりにするたび、強い危機感を抱いてきた。直接材調達が製品やサービスの販売価格に直結する支出を扱うのに対し、間接材に関する支出は販売管理費の中で有耶無耶にされがちだ。損益計算書上で「営業利益＝売上総利益－販売管理費」と理解しているはずなのに、である。悲しいことに、日本では「間接材調達は営業利益の創出に貢献する戦略部門である」という認識がまだ浸透していない。新しい製品やサービスを生み出すにも、優秀な人材を採用するにも、従業員に給料を支払うにも、利益がなければ何も始まらない。間接材調達とは、売上という結果を待つのではなく、利益という源泉を自らの手で創り出し、企業を強くする「成長の循環器」であると私は確信している。

2. 間接材調達における構造上の課題

では、なぜ多くの企業でこの機能が軽視されてしまうのかについて考える前に、そもそも間接材とは何を指すのかを整理したい。直接材が製品・サービスを構成する原材料や部品であるのに対し、間接材はそれ以外の調達品全てを指す。

図1：間接材の分類例

金型やフォークリフトなどへの支出は業種・業態によるが、名刺を作らない企業も、パソコンを使わない企業も存在しないだろう。では、「これらの支出を自社では誰が管理しているか」を考えてみていただきたい。多くの企業では、間接材調達部門が独立しておらず、社員がその都度個別に発注したり、総務やIT部門の担当者が本業の傍らで発注作業を行っていたりする。何を・いくらで・どこに発注したのか――全体を俯瞰できている企業は、驚くほど少ない。これこそが、間接材調達が専門職としての地位を確立できない構造上の課題である。支出が把握できていないから専門組織がないのか、あるいは専門組織がないから支出が把握できないのか。この鶏と卵のような議論を繰り返していても、現状は変わらない。根本にあるのは、間接材への支出の最適化が利益創出に直結するという視点が、企業全体で十分に共有されていないことではないだろうか。調達コストを見直すことが、企業の利益体質を強化するための戦略的な取り組みであるという認識が、組織の土壌にまだ根付いていない。これこそが、特に日系企業の抱える最大の課題だと感じている。

ここで以前勤めていた外資系製造業の組織を例にこの課題を紐解いてみようと思う。この企業では、直接材調達とは別に間接材調達部門が独立して存在し、図1に挙げたように全支出が適切にカテゴライズされカテゴリ毎の担当バイヤーによって管理されていた。グローバル本社には全世界のバイヤーを管轄するディレクターがカテゴリ単位でおり、金額に応じた承認フローとレポートラインも明確だった。発注システム上でも調達カテゴリが厳格に管理され、グループ会社を含め部門横断的な支出把握が可能だった。組織の頂点にはCPO（Chief Procurement Officer、最高調達責任者）が置かれ、組織としてガバナンスが機能していたのだ。

図2：組織構造例

先に挙げた課題に照らし合わせてみよう。

１．【片手間業務】各部門が本業の合間に発注を行っている
　⇒ 効率化と集約化：専門組織へ調達機能を集約し、部門横断的なスケールメリットを活かした全体最適を図る。

２．【野放し発注】現場の個人が個別に発注を行っている
　⇒ ガバナンスの強化：全社統一の調達ルールを構築し、適正な承認フローを経た発注のみを支出として認める統制を敷く。

３．【責任の不在】全体支出を俯瞰し、適正化を担う「責任者」が不在
　⇒ 戦略的統括：CPOを頂点とした専門組織を配置し、システムとルールを連動させ、支出の可視化とコントロールを恒常化させる。

日系企業で同等のガバナンスを持つ企業は極めて稀ではないだろうか。

国内外の求人市場を眺めていると、欧米企業では、製造業であるか否かを問わず、担当カテゴリを明記した間接材調達職の募集が多いことに気付く。これは経営層が「間接材調達は財務諸表に直接影響を与える戦略機能である」と明確に定義し、必要な専門スキルを持った人材をトップダウンで確保しているからに他ならない。

かつて私が勤めた外資系製造業では、「Kaizen」や「Gemba」といった日本の製造業由来の言葉が深い敬意とともに日常的に使われており、調達の教科書を開けば「トヨタ生産方式」が必ずと言っていいほど引用されている。しかし、皮肉なことに、肝心の間接材調達の領域においては、今や欧米企業が日系企業を大きくリードしているのが現実である。

日本の製造業が世界に誇る「現場の知恵」は、本来であれば間接材調達の最適化にも十二分に活かせるはずである。しかし、経営層の認識と組織構造の設計において、欧米企業に一歩先を行かれている――。この事実は、日本のバイヤーとして、そして日本の企業人として、率直に受け止めるべき課題だと感じている。

3. バイヤー本人の課題

構造上の課題に加え、もう一つ重要な視点がある。それは人の課題である。

仮に間接材調達部門が独立していても、「事業部門が選んだサプライヤーに対し、ただ発注書を出すだけの窓口」と見なされてはいないだろうか。

営業時代、「値引き前の見積と、値引き後の見積を両方用意しておいてくれ」と要求するだけの資材部担当者がいたが、私にとってそこはビジネスを推進する上での通過点でしかなかった。一方で、営業から調達への転身後、バイヤーが買い手という立場を盾にサプライヤーへ単純な圧力をかける光景に驚いたことも一度や二度ではない。こういったバイヤーは、サプライヤー側からも、同じバイヤー側からも、そして経営層からも「利益を創出する専門職である」と認識されるはずもない。

では、間接材調達のバイヤーが事務代行から脱却し、企業利益の創出に貢献する専門職としての地位を確立するにはどうすれば良いのか。次回はバイヤー個人のマインドセットと具体的な調達活動について紐解いていきたい。