方針をつくり、行動規範を定め、アンケートを配布し、Scope3の算定や人権リスク評価にも着手する。それでも、自社の取り組みが十分なのか確信を持てない。これが、多くの企業が直面するサステナブル調達の現実ではないだろうか。課題は、何もしていないことではない。取り組むほど論点が増え、自社の現在地と次の一手が見えにくくなることにある。調達の経営貢献へつなげるために、いま何が不足しているのか。その正体を探ってみたい。

「始められない」より、「次へ進めない」

サステナブル調達に対する企業の姿勢は、ここ数年で大きく変わった。サステナブル調達方針やサプライヤー行動規範を整備し、人権デューデリジェンス、Scope3排出量の把握、ESG評価、サプライヤー調査などに取り組む企業は着実に増えている。

数年前までの課題は、「なぜ取り組む必要があるのか」を社内で理解してもらうことだった。しかし現在は、議論の中心が変わりつつある。必要性は理解され、活動も始まっている。それでも、どの施策を優先すべきか、どこまで実施すれば十分なのか、どのように経営貢献へつなげるのかが見えず、次の段階へ踏み出せない。

言い換えれば、サステナブル調達の難しさは、スタート地点ではなく、走り始めた後にこそ姿を現すのである。

実務を悩ませる「正解の多さ」

ひと口にサステナブル調達と言っても、その対象は驚くほど広い。環境分野だけでも、温室効果ガス、水資源、生物多様性、資源循環、廃棄物、化学物質などがある。社会面では、人権、労働安全、適正賃金、ダイバーシティ、公正取引、地域社会への影響などが挙げられる。さらに、腐敗防止、情報管理、苦情処理、サプライチェーンの透明性といったガバナンス上の論点も欠かせない。

参照すべき規格、評価機関、ガイドライン、顧客要求も増え続けている。いずれも重要だからこそ厄介である。すべてを同じ優先度で進めることは現実的ではなく、どの課題を重視すべきかは、事業特性、調達品目、取引地域、サプライチェーンの構造によって異なる。

情報がないから動けないのではない。むしろ、情報と選択肢が多すぎるために、自社にとっての正解が見えにくいのである。

「まず人権対応を強化すべきか」「Scope3のデータ整備を急ぐべきか」「サプライヤー評価を広げるべきか」「評価よりも改善支援へ踏み込むべきか」

どの問いにも一定の正しさがある。しかし、限られた人員と予算のなかですべてを同時に進めることはできない。サステナブル調達を推進する企業は、理想と現実の間で、絶えず優先順位の選択を迫られている。

調査票の「その先」へ進めるか

サステナブル調達に着手する際、多くの企業が最初に取り組むのが、サプライヤーへのアンケート調査である。取引先の方針や管理体制、温室効果ガス排出量、人権・労働慣行などについて回答を求め、リスクの所在を把握する。サプライチェーンの可視化に向けた重要な一歩であることは間違いない。

しかし、調査票を配布し、回答を回収し、集計したところで、サプライチェーンが直ちに変わるわけではない。むしろ、そこから先が本番である。

未回答のサプライヤーにどう働き掛けるのか。リスクが見つかった企業に何を求めるのか。どこまで監査し、どこから改善支援へ踏み込むのか。評価結果をサプライヤー選定や契約更新とどのように結び付けるのか。調査を実際の意思決定へ接続しようとした瞬間、難易度は一気に上がる。

サプライヤー側の負担にも目を向けなければならない。発注企業ごとに異なる質問票や証憑を求めれば、回答する側の対応コストは増大する。とりわけ中小企業に対して、一方的に高度な要求を突き付けるだけでは、実効性のある改善は期待しにくい。

求められるのは、評価して選別するだけの管理から、対話し、改善を促し、必要に応じて支援するサプライヤーエンゲージメントへの転換である。サプライヤーを「評価される対象」ではなく、供給基盤をともにつくるパートナーとして捉えられるか。サステナブル調達は、発注企業の姿勢そのものも問い掛けている。

調達部門だけでは、サステナブル調達は動かない

サステナブル調達は、調達部門だけで完結できるテーマではない。全社のサステナビリティ戦略との整合、環境部門が保有する排出量データ、法務・コンプライアンス部門によるリスク判断、事業部門が持つ取引先との関係、そして経営層による優先順位付けが必要になる。

ところが実務では、各部門が見ている景色は同じではない。サステナビリティ部門は社会的要請への対応を急ぎ、事業部門は供給安定と事業スピードを重視し、調達部門は価格競争力も守らなければならない。もちろん、サプライヤーにも個別の事情がある。

正しい方針を掲げるだけで、こうした違いが自然に解消されることはない。ESG上の要請を調達条件へ翻訳し、経営、事業、専門部門、サプライヤーをつなぎながら、実行可能な着地点をつくる必要がある。

サステナブル調達に求められるのは専門知識だけではない。異なる立場を結び、社内外を動かすマネジメント力である。ここにも、従来の購買管理を超えたサプライマネジメントの役割が見えてくる。

「何件実施したか」から「何を変えたか」へ

活動が進むほど、経営からは成果を問われるようになる。通常のコスト削減であれば、成果を金額で示しやすい。一方、人権リスクを未然に防いだこと、将来の規制に備えたこと、供給基盤のレジリエンスを高めたことは、短期的な財務数値には表れにくい。

サプライヤーアンケートの回収率、評価済み企業数、説明会の開催回数などは、活動の進捗を示すうえで有効である。しかし、それだけでは「経営に何をもたらしたのか」までは説明できない。

評価を通じて、どのリスクを低減できたのか。サプライヤーの行動はどのように変わったのか。供給安定性はどこまで高まったのか。新しい技術や協業の機会は生まれたのか。サステナブル調達を調達の経営貢献へつなげるには、活動量ではなく、活動が生み出した変化に目を向ける必要がある。

もっとも、何を成果と定義し、どのような指標で捉えるかについて、確立された答えがあるわけではない。各社が試行錯誤しているのは、まさにこの領域である。

最大の壁は「自社がどこにいるのか分からない」こと

ここまでの課題を掘り下げていくと、多くの企業に共通する、より根本的な悩みが浮かび上がってくる。

自社のサステナブル調達は、どの程度まで進んでいるのか。他社と比べて先行しているのか、標準的なのか、それとも強化すべき領域が残されているのか。そして、限られた人員や予算を次にどこへ振り向けるべきなのか。

個別の施策を実施していても、全体のなかで自社がどこに位置しているのかは見えにくい。方針は整備されているが、現場の調達プロセスに組み込まれていない企業もある。評価は進んでいるものの、その後の改善支援や取引判断につながっていない企業もある。反対に、各現場では優れた実務が行われていても、全社として体系化されていないケースもある。

つまり、「取り組みを実施しているか」という二者択一の問いだけでは、実態を捉えられないのである。必要なのは、方針、体制、プロセス、対象範囲、実効性、成果、継続的改善といった複数の側面から、取り組みの成熟度を捉える視点である。

現在地が分からなければ、次の一手は決められない。目指す姿が同じでも、出発点が異なれば、取るべきルートは変わる。先進企業の事例をそのまま模倣しても、自社にとって最適な一歩になるとは限らない。

多くの企業が求めているのは、遠くにある理想像ではない。自社が明日から踏み出すべき、次の一歩なのである。

比較するのは、競うためではない

サステナブル調達に必要なのは、企業を単純に順位付けする物差しではない。自社の強みと課題を把握し、調達の経営貢献を高めるために、次に何を強化すべきかを示す羅針盤である。

他社比較にも、優劣を競うこととは異なる価値がある。自社では十分と考えていた取り組みが、他社ではすでに標準化されているかもしれない。反対に、自社が積み重ねてきた実務が、他社にとって有益な先行事例となる可能性もある。各社が経験を持ち寄り、共通の評価軸で対話することによって、個社だけでは得にくい気付きが生まれる。

こうした課題認識から、サステナブル調達エクセレンス協議会では、サステナブル調達の取組レベルを比較診断できるベンチマーキングサービスの開発を進めている。

目指しているのは、単なる点数付けでも、先進企業の表彰でもない。各社が自らの現在地を把握し、強化すべき領域を明らかにし、調達の経営貢献を一段高めるための共通言語をつくることである。

サステナブル調達の時代において、多くの企業はすでにスタートラインを越えている。いま必要なのは、やみくもに活動を増やすことではない。次に進むべき方向を見定めることである。

では、サステナブル調達の成熟度を、どのような観点から評価すればよいのか。異なる業種や規模の企業を比較しながら、各社にとって意味のある改善の示唆を導き出すには、どのような仕組みが必要なのか。

次回、最終回となる第３回では、サステナブル調達エクセレンス研究会が開発を進めるベンチマーキングサービスについて、その問題意識、評価の枠組み、そして目指す価値を具体的に紹介する。

調達の経営貢献を可視化し、次の一歩を具体的な行動へ変える。その挑戦の全体像に迫りたい。